Debata na temat kryzysu gospodarki światowej sprowadza nas do pytania o przyczyny jej złego stanu. Z toku dyskusji wyłania się temat braku zaufania do instytucji i ludzi je reprezentujących, które nadszarpnięte starać się trzeba odbudować.
Ludzie często dają kredyt zaufania innym ludziom chcąc wierzyć, że w zamian otrzymają to czego oczekują, a ponadto sami w przyszłości chcą być podobnym zaufaniem obdarzeni. Nie ma z tym większego problemu, gdy cała wspólnota bardzo dobrze się zna i dobrze wiadomo, kto zasługuje na drugą szansę. Sytuacje, a co za tym idzie i relacje międzyludzkie komplikują się bardziej, gdy wchodzimy w kontakt z nieznanymi nam ludźmi, kiedy zdarzenia w jakich uczestniczymy są nowe, a wszystko jeszcze dodatkowo utrudnić może fakt, gdy współpracujemy z ludźmi w sposób pośredni i na odległość, z wykorzystaniem narzędzi komunikacyjnych.
Coraz częściej więc stajemy się uczestnikami sytuacji niepewnych, coraz bardziej jesteśmy narażeni na wydarzenia ryzykowne zarówno w codziennym życiu osobistym, jak i w miejscu pracy. Środowisko pracy może być spokojnym miejscem, albo pełnym wigoru środowiskiem kontaktów i relacji. Od tego w dużej mierze zależy jego organizacja i wypracowywany non-stop system współpracy i działania oraz nasze w nim poczucie.
W środowisku pracy równolegle obok siebie biegną dwa światy, jeden oficjalnie zorganizowany, a drugi nieoficjalny, oparty na ciągu relacji świat personalnych kontaktów. Każda wynikająca z tych dwóch przestrzeni ludzka decyzja działania opiera się na przeszłych relacjach i przewidywanych przyszłych skutkach. Niezależnie więc od tego, czy kontakty przebiegają wewnątrz nakreślonej organizacji, czy także wychodzą poza nią, są konsekwencją planu działania i dążą do realizacji jednego z niezliczonej ilości celów indywidualnych, personalnych, służbowych i firmowych.
Zaufanie, będące pewnym misternym obłokiem krążącym wokół interakcji międzyludzkich jest więc wykorzystywane w tych relacjach i człowiek posługuje się nim min. dla celu określenia stopnia ryzyka na jakie naraża się w kontakcie z innymi przedstawicielami stanowisk i pełnionych funkcji. Stopień problemu i osoby biorące udział w sytuacji uruchamiają zaufanie, dostosowując jego poziom do osób i znaczenia tych relacji dla ludzi i firmy w której pracują.
Zdaniem Seala budowanie i zwiększanie zaufanie wewnątrz organizacji i w relacjach z jej klientami, prowadzi do wykształcenia się „organizacji opartej na zaufaniu” [W.B. Seal, 1998], wydaje się, że jest w tym trochę sprzeczności ale można przyjąć, że organizacja taka leży u celu naszych rozważań. Aby sprawdzić czy możliwe jest zbudowanie takiego obrazu rzeczywistości, należy uprzednio zastanowić się nad stanem środowiska pracy na przełomie XXI wieku, podjąć próbę zawężenia go do modelowego i przykładowego ujęcia oraz trzeba choć trochę zrozumieć istotę systemu wartości społecznych.
Miejsce pracy jest bowiem dla człowieka drugim domem, bo niezależnie od tego czy jest to środowisko miłe, czy toksyczne spędza się w nim lwią część życia. Wstępując w ramy organizacji, stajemy się jej częścią i mamy wpływ na całe otoczenie, jak i otoczenie wpływa na nas samych i pozostałych pracowników. Środowisko pracy jest więc troszkę izolującą się i zorganizowanym na efekty miejscem wysiłku fizycznego i intelektualnego ludzi. Praca kształtuje osobowość, ale i ludzki umysł ma siłę by zmieniać tok wydarzeń i bieg relacji.
Przez setki lat środowiska pracy były organizowane na wiele sposobów, ludzie polepszali efekty swoich działań, używali narzędzi mogących pomóc w doskonaleniu pracy, i dobierali, jak była taka potrzeba partnerów do wykonywanej pracy. Dziś jednym ze zbudowanych na bazie doświadczeń ludzkości, najpopularniejszym modelem organizacji pracy jest organizacja macierzowa. Najbliżej jej bowiem do takiej organizacji pracy grupowej, w której każda jednostka jest niezależna od pozostałych osób w organizacji i może działać efektywnie nawet w momencie załamania się relacji z innymi ludźmi wewnątrz tej organizacji. Tak zaplanowana organizacja dąży do idealnego modelu, charakteryzującego się indywidualnym budowaniem środowisk pracy wewnątrz całej organizacji, elastyczną współpracą z pozostałymi środowiskami, prężności i pomysłowości wynikającej z osobowości i zdolności człowieka.
Organizacja macierzowa nie jest idealnym modelem pozbawionym zależności przyczynowo-skutkowych, ale buduje nowy sposób powiązania wszystkich części organizacji i zachęca do budowania bardziej demokratycznych stylów zarządzania. Natomiast w „organicznej formie zarządzania” [G. Morgan, Warszawa 1997] efekty pracy uzyskuje się przyznając różnym elementom organizacji pewien stopień swobody w poszukiwaniu własnego sposobu integracji.
Tym samym pozwala się zindywidualizowanym środowiskom pracy na budowanie kultury organizacji i swobodnego, ale nastawionego na efektywność miejsca, które będzie synonimem osobowości i wysiłku włożonego w działanie.
Kultura stanowi ponadto efekt integracji reprezentowanych przez przebywających w środowisku pracy niepisanych norm i wartości oraz sposobu organizacji pracy.
Atmosfera, która panuje w obrębie stanowisk pracy wpływa na obraz całej organizacji i stosunki z jej klientami. Pełni ona ponadto funkcje integracyjną - łącząc współpracujących ze sobą ludzi, percepcyjną - budującą obraz wykonywanej pracy i sposób jej widzenia, a także oceny jej efektów przez pozostałych członków społeczeństwa, a także adaptacyjną - pozwalając tym samym na sprawne wykonywanie zadania i realizację celów akceptowalnych przez grupy odbiorców.
Wiernek [B. Wiernek, Kraków 2000] słusznie określa kulturę jako duszę i osobowość przedsiębiorstwa, która przejawia się w zachowaniu każdego pracownika z osobna i całej grupy. Kultura wypracowana przez organizację wpływa także na sądy i postawy oraz sposoby rozwiązywania problemów, ale przede wszystkim jest nieodłącznym elementem stosunków międzyludzkich, na których opiera się handel wymienny.
Wypracowany dla dobra stosunków handlowych fundament relacji opartych na kulturze, daje efekt długotrwałej synergii wtedy, gdy w momencie zderzenia się tych kultur nie dochodzi nie tyle co do konfliktu interesów, co konfliktu ideałów towarzyszących w trakcie realizacji tych zadań.
W tradycyjnych związkach między klientami, tworzących się na prawach rynkowych, ludzie mają silny bodziec ku zachowaniu konkurencyjnemu w celu zyskania na jakości i cenie, co prowadzi do zamykania się na współpracę opartą na zaufaniu. Inny typ związku proponuje organizacja keiretsu [F. Fukuyama, Warszawa-Wrocław 1997], której filozofia relacji między osobnymi jednostkami organizacyjnymi dąży do pełnej integracji i opiera się na wzajemnych zobowiązaniach i informowaniu o poczynionych krokach. Poza tym obie strony zakładają, że będą współpracować przez dłuższy czas i nie zamierzają zmieniać partnerów tylko z powodu ceny.
Błędem jest dziś ograniczanie środowiska pracy do kwestii wewnętrznych, bowiem w dobie rozwoju technologicznego, a przede wszystkim komunikacyjnego zacierać się musi linia demarkacyjna stosunków pomiędzy klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Produkty bowiem, które wychodzą z zindywidualizowanej organizacji akceptowane lub odrzucone mogą zostać przez z każdą z grup. Nowoczesne, organiczne środowisko pracy poszerza więc rzesze odbiorców docelowych, a ponadto dołączyć do niego należy blisko związane z przedsiębiorstwem środowisko kontrolne, takie jak urzędy podatkowe i inne instytucje normalizujące prawnie stosunki społeczne i funkcjonowanie miejsc pracy.
Wartości budowane wewnątrz organizacji wypływają na zewnątrz i wywierają wpływ na inne organizacje, a tym samym na całe środowiska pracy, w których przebywa większość społeczeństwa. Sieciowe powiązania biznesowe pomiędzy wszystkimi jednostkami wpływają na obraz świata w którym żyjemy i który każdy z nas buduje sukcesywnie krok po kroku z różnym skutkiem.
Relacje między interesantami mogą przebiegać na wiele sposobów, ale zawsze obydwie strony zakładają skutek swoich działań. Ocena ta jest efektem obliczeń i ocen, ale także postrzegania drugiej osoby i narzucenia względem niej (jeżeli zachodzi taka potrzeba) różnych form zmniejszania ryzyka.
Środowiska pracy cechują się różnymi poziomami zaufania w zależności od formy organizacji pracy. Niemniej jednak zaufanie w obrębie tych środowisk przesuwa się po kontinuum miedzy wyidealizowanym i utopijnym, bezgranicznym zaufaniem, a zaufaniem ograniczonym, którego stosowanie jest konsekwencją w dążeniu do przejęcia całkowitej kontroli nad pracą wykonywaną przez podwładnych.
Do bezgranicznego zaufania w środowisku pracy dążyć mogą grupy wykonujące pracę w obrębie organizacji, które u korzeni swojego działania mają wykształconą kulturę pracy opartą na odpowiedniej edukacji i wykształceniu przystosowującym do wykonywania pracy cechujących się czeladniczym charakterem. Działania grupowe cechujące się wyższym poziomem umiejętności i wiedzy technicznej wymagają mniej nadzoru administracyjnego. Zaufanie do pracowników natomiast spada w momencie, kiedy organizacja pracy przypomina charakterem typ fordowski i przywiązuje pracowników do stanowisk, niszcząc więź grupową i relacje oparte na zaufaniu. Twórcą systemu masowej produkcji przy ograniczeniu zaufania był Taylor, a rozprzestrzeniła się ona w Europie w 1918 za sprawą The Principles of Scientific Management [F. Fukuyama, Warszawa-Wrocław 1997], niszcząc zarazem poczucie wspólnoty w pracy w największym stopniu w gałęziach przemysłowych gospodarki światowej.
Połączyć efektywność taśmowej produkcji z utrzymaniem większych więzi w zakładach pracy udało się za sprawą opracowanego przez Toyota Motor Corporation techniki nazywanej lean manufacturing. T. Ono stworzył system, który okazał się tańszy i wydajniejszy. Dzięki swojej delikatności i wrażliwości na jakiekolwiek mogące wystąpić w trakcie produkcji taśmowej usterki i problemy. Pełni on poandto funkcję „informacyjnej pętli zwrotnej” [F. Fukuyama, Warszawa-Wrocław 1997], która pomaga pracownikom zlokalizować problem i usunąć go u źródła, co przyczynia się do eliminacji poprawek pokontrolnych.
W takim systemie praca robotnika (jak i każdego innego pracownika, gdybyśmy chcieli przenieś ten model w środowisko pracy innych dziedzin gospodarki) cechuje się większym zaangażowaniem w proces decyzyjny i powoduje, że wokół problemu tworzą się grupy mające już wspólny cel i mogące nad nim pracować. Tworzące się tym sposobem zespoły produkcyjne mają czas na przedyskutowanie sposobu realizacji zadania, a ponadto daje im to możliwość przedstawiania swoich koncepcji rozwiązywania problemów.
System ten zwiększa odpowiedzialność jaką się obdarza nawet pracownika najniższego strzebla. Zwiększa się stopień zaufania (każdy pracownik obdarzany jest kredytem zaufania), który na każdym poziomie hierarchii jest bardzo duży jeżeli chce się porównać go ze wcześniejszymi standardami pracy.
Przy takiej organizacji pracy robotnik musi czuć się pewnie i bezpiecznie, musi ponadto wierzyć, że kierownictwo szanuje wykwalifikowanych pracowników, że przedsiębiorstwo będzie bronić ich interesów i będzie przekazywał zespołowi dużą część swoich uprawnień.
Powyższe rozważania sprowadzają nas do istoty relacji między jednostkami w środowisku pracy, które opierają się zarówno na efektywności organizacji jak i wzajemnym zaufaniu. Bardzo dobrze istotę tego problemu oddaje Williamson [O.E. Williamson 1993] poruszając problematykę „zaufania instytucjonalnego” (institutional trust). Wspomagając proces relacji międzyludzkich opartych na zaufaniu, za pomocą narzędzi nadzoru i kontroli oraz opierając się dodatkowo na wypracowanej kulturze organizacyjnej zmniejsza się zapotrzebowanie wśród klientów (a należy przypomnieć, że pracownik jest klientem tylko, że wewnętrznym) na zaufanie, które oparte jest na przesłankach związanych z przeszłościowymi relacjami, z racji czego cierpi na niedostosowanie czasowe do zmieniających się warunków gospodarczych i społecznych. Jak pisze Furtok, [R. Furtok Warszawa 2003] „sformalizowane gwarancje zmniejszają zgłaszane przez klientów zapotrzebowanie na zaufanie” podwyższając poziom zaufania i zmniejszając ryzyko niepowodzenia działań swoich i przedsiębiorstwa które reprezentuje.
Zaufanie zinstytucjonalizowane lawiruje między ludzką emocjonalną naturą i dążeniem do życia w obrębie wspólnot, a racjonalnością wynikającą z działalności nastawionej na przetrwanie i sukces. Taki dobór czynników ludzkich i mechanicznych oraz sposób organizacji środowiska pracy, aby nie zachwiać struktury „organizacji opartej na zaufaniu” tak jak robiła to fordowska technika organizacji pracy oraz z drugiej strony całkowite zachwianie działalności przedsiębiorstwa poprzez brak środków nadzoru i kontroli jest powodem dla którego nazwać można takie środowisko pracy przyjaznym dla otoczenia.
Przedsiębiorstwo, które przyszło mi obserwować może poszczycić się już prawie dziesięcioletnim stażem rynkowym. Sieć małych filii przedsiębiorstwa rozmieszczona jest na terenach największych ośrodków przemysłowych w Polsce. Strategiczne położenie każdego punktu usługowego zdaje się być dość dobrze przemyślaną strategią zarówno z uwagi na specyfikę konkurencyjną jak i próbę dotarcia do klientów docelowych.
Organizacja pracy, oprócz centralnego ośrodka władzy (kilkuosobowej grupy akcjonariuszy), która sprawuje jedynie formalny dozór nad punktami usługowymi, przewiduje w obrębie fili stanowisko kierownika i pracownika administracyjnego.
O pozycji kierowniczej w każdej filii decyduje znajomość branży i doświadczenie. Kultura osobista pracowników, jak i wykształcenie schodzą na dalszy plan, lecz trudno jest znaleźć osoby przejawiające jakieś dewiacyjne zachowanie i szkodzące interesom całego przedsięwzięcia.
Kierownika, niczym majstra cechuje wiedza z dziedziny wokół której toczą się interesy i umiejętne wykorzystywanie i przenoszenie tej wiedzy na płaszczyznę relacji z klientami i współpracownikami. Osoba na tym stanowisku odpowiedzialna jest za budowanie długotrwałych relacji z klientami z którymi już podjęto współpracę, a także pozyskiwanie nowych. Wydaje się jednak, że pozycja osoby na tym stanowisku nie do końca uzależniona jest od wyników, ale od jakości pracy wkładanej w funkcjonowanie placówki. Takie uniezależnienie od kaprysów rynku, wydaje się działaniem słusznym przy ocenie pracy kierowniczej z uwagi na takie fakty jak fachowość i długoletnia znajomość rynku na którym pracuje osoba kierownika placówki, a także z uwagi na długoletnie relacje łączące ją z centralnymi jednostkami zarządzającymi.
Kierownik placówki ściśle współpracuje z właścicielami firmy, realizuje wspólnie omówione plany i dostosowuje swoje działania do zaleceń przełożonych, do których należą również wyłącznie osoby o dużej znajomości rynku. Kierownik składa raporty odnośnie poniesionych kosztów i uzyskanych zysków, a także zważywszy na długotrwałe relacje nie ukrywa informacji ważnych, choć sporadycznie zakłócających normalne funkcjonowanie placówki. Ponadto kierownicy jak i zarządzający całą firmą ludzie przyjeżdżają do siebie nawzajem z wizytą w ramach inicjatyw i przy okazji realizacji jakiś celów cząstkowych. Natomiast utrzymywanie kontaktów telefonicznych i mailowych należy do codzienności i odbywa się zarówno w momencie poruszania kwestii związanych z ważnymi sprawami dotyczącymi przedsiębiorstwa, jak i w celu podtrzymania dobrych relacji towarzyskich.
Główno zarządzający przedsiębiorstwem utrzymują ponadto ciągłe relacje telefoniczne z pracownikiem biurowym, kładąc większy nacisk na kontakty nastawione na pogłębienie relacji. Pracownik biurowy, będący prawą ręką kierownika placówki towarzyszy także w wyjazdach do placówek z innych miast. Pracownik administracyjny mimo, że stanowi poniekąd najmniej doświadczone ogniwo w organizacji, to poprzez właściwe wykonywanie swoich obowiązków, nie tylko staje w centrum relacji z klientami zewnętrznymi, ale także uzupełnia swoim działaniem kierownika placówki. Obowiązkiem pracownika biurowego staje się przede wszystkim organizacja pracy na szczeblu lokalnym i wspomaganie pracy kierownika, a także w konsekwencji uczenie się od podstaw funkcjonowania rynku i specyfiki branży. Pośrednim celem pracownika biurowego staje się zdobycie wiedzy i doświadczenia, mogącego przydać się w momencie gdy należy zastąpić kierownika lub przejąć jego obowiązki na dłuższy czas.
Relacje między pracownikiem administracyjnym a kierownikiem placówki odbywają się na stopie towarzyskiej, a sam kierownik jedynie od czasu do czasu daje odczuć słowem lub zachowaniem powagę obowiązków i sytuacji w której uczestniczą obydwoje. Ponadto pracownik biurowy nie pozwala bardzo często na ingerencję w sprawy związane z jego kompetencją. Są to więc dwa osobne stanowiska na których przebywają ludzie pełniący zależne od siebie funkcje.
Załamanie się tych relacji mogłoby nastąpić jedynie z powodu niedopasowania się pracownika biurowego do kultury pracy reprezentowanej przez kierownika. Kierownik placówki bowiem z uwagi na to, że ma stały kontakt z pracownikiem mu podległym decyduje w toku rekrutacji o przyjęciu bądź odrzuceniu kandydatury.
Nadzór nad wykonywaną pracą jest więc podzielony pomiędzy stanowiskami i każda osoba w ramach swoich kompetencji organizuje relacje z klientami zewnętrznymi. Pracownik administracyjny nadzoruje przebieg procesu obsługi klientów, a kierownik nadzoruje pracę całej placówki i angażuje się na równi w relacje z jednostkami z zewnątrz. Wszelkie nieprawidłowości, będące wynikiem nie tyle zaniedbania (bo dla prawidłowego funkcjonowania fili nie może być o tym mowy) co specyfiki kontaktów z różnymi reprezentantami interesów poddaje się dyskusji, naprawia się wspólnie i wdraża odpowiednie dla specyfiki osób i przedsiębiorstwa środki zapobiegawcze w postaci nowego typu organizacji jakiegoś przedsięwzięcia lub zmiany reakcji na tego typu sytuacje. Po pewnym czasie także osoby centralnie zarządzające przedsiębiorstwem informowane są o konfliktowych i niedopracowanych sytuacjach w efekcie czego mogą pomóc na zasadzie doradztwa.
Narzędziami nadzoru pracy są dokumenty księgujące zawierane kontakty z jednostkami z zewnętrznej części środowiska pracy oraz narzędzia komunikacji głosowej. Wyjątek od panującego w przedsiębiorstwie powszechnego zaufania w relacjach personalnych stanowi kontrola stanów magazynowych i kamery zamieszczone w samym lokalu.
Kontrola stanów magazynowych należy do obowiązków wszystkich jednostek w obrębie środowiska pracy. Z uwagi na panujące w przedsiębiorstwie wielostopniowe relacje towarzyskie jest to bardzo delikatna sprawa związana zarówno z zaufaniem do uczciwości względem partnerów z pracy, ale także mogącymi wystąpić błędami spisu wejść i wyjść magazynowych. W każdej rozbudowanej organizacji, poza struktury rodzinne i wspólnotowe organizacja naraża się na niewłaściwy dobór współpracowników mogących stać się przyczyną indywidualnych działań jednostki na szkodę przedsiębiorstwa. Każdy taki czyn będący przejawem nieuczciwości jakiegoś pracownika może stać się w przyszłości powodem zaoszczenia nadzoru nad pracą innych osób i możliwość zastosowania sankcji kontrolnych.
Pierwszy przypadek braku lojalności do firmy i nieuczciwego postępowania względem organizacji może wynikać z chęci wzbogacenia się jednostek kosztem firmy. Kradzieży dokonać może zarówno osoba nowo zatrudniona, jak i osoba ciesząca się już pewną dozą zaufania. Z obserwacji wynika, że jest to zachowanie, które cechuje pracowników nowych i z dużym stażem, ale także tego typu przestępstwo popełniane jest w sposób ciągły do momentu wykrycia, bądź zwolnienia się takiej osoby z obowiązków pracowniczych pod innym pretekstem.
Dzięki kontroli stanów magazynowych, ale także jawnym nadzorowaniu drogi przesyłu przedmiotów udaje się zapobiegać i tłumić w zarodku mogące się narodzić objawy takiego patologicznego zachowania. Brak tego typu kontroli mógłby doprowadzić do zaburzenia organizacji pracy i obsługi klientów, ale także przyczyniłby się w większym stopniu do pobudzenia chęci działania patologicznego dotychczas tłumionego. Ponadto należy zastanowić się nad kwestią luk systemowych, których odkrycie przez pracowników nie będących właścicielami firmy, może skłonić ich do wykorzystywania tego precedensu dla własnych korzyści. Informowanie o możliwości ominięcia systemu jest jednak bardzo często odbierane przez kierownictwo jako działanie szpiegowskie, którego celem jest samo szukanie i wykorzystywanie tych dziur, a nie ich łatanie i ulepszanie nadzoru. Dlatego właśnie podejmowanie tych tematów i specjalne doszukiwanie się możliwych nieprawidłowości może narazić te osoby na bezpodstawne oskarżenia.
Innego typu nadzór rodzi się za sprawą monitoringu zainstalowanego wewnątrz lokalu, a także przed jego wejściem. Powszechnie stosowanie kamer wydaje się mieć na celu przede wszystkim nadzór nad zachowaniami patologicznymi rodzącymi się w zachowaniu pracowników jak i klientów i innych niepożądanych jednostek z poza środowiska pracy.
System monitorowania obszaru środowiska pracy może być rejestrowany na dyskach komputerowych i przeglądaniu ich w późniejszym czasie w ramach czynności kontrolnych, ale także przede wszystkim dzięki zastosowaniom na jakie pozwala Internet, może być prowadzony podgląd środowiska w czasie rzeczywistym.
Kamery rejestrują ruch pracowników po obiekcie, przybywających klientów, sposób obsługi, gestykulacje i całą obsługę. Ponadto kamery rejestrują pracownika w trakcie przerw w obsłudze, gdy w lokalu nie ma nikogo innego, co pozwala pracodawcom oceniać czynności wykonywane w tym czasie. Obserwacja w czasie rzeczywistym daje możliwość interwencji obserwatora i nadania komunikatu pracownikowi rozporządzającego lub przyprowadzającego go do porządku.
Z pozycji pracownika, zamieszczona nad biurkiem kamera z bezpośrednim dostępem do obrazu osób zarządzających stanowi obiekt dociekań czy jest się akurat teraz obserwowanym czy też nie. Dociekania tego typu są częste w środowisku pracy i niezależne od wykonywanej akurat czynności. Skrępowanie jakie dotyka pracownika wynika nie tyle z faktu obserwacji, co możliwej szybkiej oceny jego działania i konsekwencji mogących z tego wyniknąć. Ponadto, oczy ewentualnego obserwatora skierowane są na ruchy tylko jednej osoby, co innego bowiem odczuwa osoba spacerująca w tłumie i poddawana mniej wnikliwej obserwacji.
O ile kamera jest akceptowana przez pracowników jako środek zapobiegawczy zachowaniom patologicznym innych jednostek i narzędziem pomocny w dociekaniu sytuacji kryzysowych, to odcinają oni od siebie możliwość pełnienia jeszcze innych funkcji przez kamerą, takich jak nadzór i ocena, lub ewentualnie późniejsza kontrola zachowania.
Nadzór w pewien sposób krępuje działanie jednostki, zmniejszając jej poczucie komfortu osobistego i może przyczyniać się do budowania sztucznych i widowiskowych relacji z klientami, ale z drugiej strony zwiększa komfort i poczucie bezpieczeństwa kadry nadzorczej i zarządzającej.
Z kwestią rejestrowania zachowania pracowników w środowisku pracy związane jest jeszcze jedno zagadnienie, dotyczy ono sposobu obserwacji, które może odbywać się za zgodą i wiedzą pracowników, lub może być realizowane w sposób utajony.
Brak pojęcia o możliwości rejestracji zachowania wyzwala w jednostce przebywającej w środowisku pracy zachowania nabyte we wcześniejszym procesie socjalizacji. Poddawanie tak zorganizowanej obserwacji nowych pracowników zapewnia obserwatora o słuszności swojej decyzji odnośnie kandydata na owe stanowisko i pozwala na dokonanie oceny jego lojalności i sposobu pracy w firmie.
Z drugiej jednak strony takie postępowanie kłóci się z godną do naśladowania postawą moralną obserwatora, który staje się podglądaczem ludzkich odruchów naturalnych i będących objawem braku skrępowania obecności innych ludzi. Taka obserwacja budzi kontrowersje, ale jest poniekąd usprawiedliwiona faktem, że środowisko to sztucznie tworzone jest na potrzeby firmy, a proces rekrutacji jest niedostatecznie właściwy dla oceny pobudek i osoby wchodzącej na nowo w kolejne relacje pracownik-pracodawca.
Tym sposobem, posługując się narzędziem nadzoru, buduje się na szybko podstawową wiedzę na temat możliwości przyszłej współpracy i pozwala obdarzyć pracownika dozą kredytu zaufania. W zmieniającym się szybko środowisku kontaktów handlowych i interesów właściwy dobór kadry pracowniczej staje się priorytetem, który jest ponadto dużym problemem z uwagi na ilość kandydatów i zróżnicowanie pomiędzy nimi.
W bardzo krótkim czasie, posługując się delikatnym oszustwem i przekroczeniem granic dobrego smaku można zbudować organizację opartą na zaufaniu i w praktyce stosować zaufanie oparte na zinstytucjonalizowanych formach współpracy. Jednakże wypracowana w ten sposób przewaga, zarówno samego obserwatora i głównego interesanta, jak i przewaga konkurencyjna stają się precedensem na mocy którego rodzą się inne praktyki szpiegowski, takie jak stosowanie podsłuchów i sprawdzanie korespondencji mailowej, a także śledzenie ścieżki korzystania z komputera i Internetu w czasie wolnym lub mniejszego natężenia ruchu.
W dobie kapitalizacji i prywatyzacji przedsiębiorstw, rozdrobnienie środowisk pracy powoduje różne rodzaje organizacji relacji w obrębie środowiska pracy. Zaufanie w czystej postaci może być efektem jedynie wieloletniej znajomości, a i tak z uwagi na zmienność świata zewnętrznego musi być od czasu do czasu poddawane nadzorowi, ocenie i kontroli.
Środowisko pracy, jest bowiem miejscem w obrębie którego zaufanie to cienka lina po której stąpają jednostki działające na rzecz realizacji swoich i firmowych celów. Tylko kultura organizacji, będąca efektem wytworzonej przez jednostki atmosfery pracy jest w stanie podnosić poziom zaufania między ludźmi i stać się fundamentem relacji opartych na bezgranicznym zaufaniu.
Zaufanie jednak powinno opierać się na przesłankach realistycznej oceny włożonych chęci w często nawet nieudany efekt końcowy tych relacji i być pewnego rodzaju przekonaniem, że współpracujący ze mną partnerzy są najlepsi z najlepszych.
Literatura
Fukuyama F., Zaufanie kapitał społeczny a droga do dobrobytu, PWN, Warszawa-Wrocław, 1997.
Krupa M., W poszukiwaniu doskonałej organizacji, Antykwa, Kraków, 1999.
Morgan G., Obrazy organizacji, PWN, Warszawa, 1997.
Burnett K., Relacje z kluczowymi klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2002.
Wiernek B., Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, WSZiB, Kraków, 2000.
Sztompka P., Zaufanie fundament społeczeństwa, Wydawnictwo Znak, Kraków, 2007.
Słowa kluczowe: pracy, organizacji, pracownik, zaufanie, klienta, kierownika, Warszawa, kontroli,